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天弘基金员工持股调查：激励机制异化！
来源：挖掘机007
在公募基金行业竞争白热化的当下，天弘基金的员工持股计划正面临前所未有的争议。根据基金业协会 2025 年最新备案信息，这家管理规模曾破万亿的基金公司现有员工 719 人，其中 715 人持有基金从业资格，包括 57 名基金经理与 3 名投资经理。但穿透其员工持股平台的股权结构可见，这套原本旨在绑定核心人才的激励机制，已演变为离职群体 “躺赚” 的资本工具。
员工持股结构的结构性异变
天弘基金的员工持股通过两层共六家有限合伙企业实现。一层平台包括新疆天瑞博丰、天聚宸兴、天惠新盟、天阜恒基四家企业，合计 107 名合伙人中仅 41 人仍在职；二层平台天景双和与天正裕兴的 82 名合伙人里，在职人员更只剩 31 人。这意味着在总计 189 名持股员工中，超半数已离开公司，而在职人员占比仅 40.2%。这种结构背离了员工持股 “激励现任” 的本质逻辑 —— 当激励对象大量流失后，持股平台反而成为历史贡献者的利益输送渠道。
对比行业常规做法更显异常。某中型基金公司人力资源总监向《财经》透露，多数公司会在员工离职时启动股权回购机制，“通常设定 3-5 年锁定期，离职后由公司或持股平台按估值回购，避免股权外流”。而天弘基金早期设计的持股计划中，或许因缺乏明确退出条款，导致离职人员得以保留股份并持续享受分红。
离职群体持股比例高企的深层原因
离职人员不仅在数量上占优，更掌握着持股平台的绝对话语权。数据显示，一层平台中除天惠新盟外，其他三家的离职持股比例均超 70%：天阜恒基离职人员持股达 95.92%，天瑞博丰与天聚宸兴分别为 75.57% 和 73.60%；二层平台的天景双和与天正裕兴，离职持股比例更突破 96%，其中天正裕兴达 97.51%。这种极端结构的形成，与关键人物的离职密切相关。
原总经理郭树强的持股布局颇具代表性。其持有天瑞博丰 55.92% 股份及天阜恒基 30% 股份，这两家平台的离职持股比例分别高达 75.57% 和 95.92%。同样引人注目的是原研究总监陆鹏，其持有天阜恒基 50% 股份，而该平台 19 名合伙人中仅 5 人在职。更值得玩味的是，这些离职高管不少已转投竞争对手 —— 郭树强离职后加入某头部私募担任高管，陆鹏则加盟另一家公募基金任权益投资总监，形成 “在竞品公司任职，却从原东家分红” 的特殊现象。
持股平台的合伙协议细节加剧了这一局面。据接近天弘基金的法律人士分析，有限合伙企业的 “人走股留” 可能源于早期设计缺陷：“或许为简化程序，未设置强制回购条款，或回购价格约定过低，导致离职员工不愿退出。” 而当大量股权集中于离职群体时，剩余在职合伙人的话语权被严重稀释 —— 以天阜恒基为例，5 名在职合伙人仅持有 4.08% 股份，几乎丧失对平台的决策影响力。
持股平台
总合伙人数
在职人数
离职人数
在职持股比例
离职持股比例
新疆天瑞博丰
31
9
21
24.43%
75.57%
天聚宸兴
31
14
16
26.40%
73.60%
天惠新盟
38
15
23
69.76%
30.24%
天阜恒基
19
5
14
4.08%
95.92%
天景双和
42
18
24
3.44%
96.56%
天正裕兴
40
12
28
2.49%
97.51%
利润分配失衡引发的治理挑战
历年财报勾勒出天弘基金的盈利轨迹：2015-2024 年累计净利润达 202.06 亿元，其中 2017 年以 26.5 亿元创历史峰值。但在光鲜的财务数据背后，利润分配的结构性矛盾日益突出。以天阜恒基为例，95.92% 的离职持股比例意味着该平台每年超九成分红流向非在职人员。若以 2024 年 16.79 亿元净利润估算，按持股平台约 20% 的利润分配比例（行业常规水平），离职群体当年或可分得超 3 亿元，其中郭树强与陆鹏仅在天阜恒基的分红就可能超千万元。
这种分配格局正在动摇内部激励基础。一位天弘基金资深基金经理向《财经》坦言：“我们每天面对净值波动压力，创造的利润却要持续分给已经离开的人，甚至是竞争对手的员工，这种反差让人难以接受。” 更值得警惕的是人才流失的恶性循环 —— 现任核心团队若感知到激励失衡，可能加速向竞品流动，形成 “离职者持续获利，留任者动力衰减” 的死结。
从公司治理角度看，这暴露了早期股权激励的制度性缺陷。中国政法大学资本金融研究院研究员武长海指出：“公募基金的人才密集型特征，要求股权激励必须匹配动态调整机制。天弘的问题在于，当股权退出机制未能跟上人员流动节奏时，激励工具就异化为既得利益的固化载体。” 事实上，近年来已有多家基金公司通过修订合伙协议，增设离职股权强制回购条款，或设定阶梯式退出价格，以平衡新老员工利益。
截至发稿，天弘基金尚未对持股结构调整作出公开回应。但行业观察人士注意到，其 2024 年年报中 “员工激励” 章节已删除原有持股计划描述，或释放出调整信号。在公募基金市场化改革深化的背景下，如何重构符合行业特点的长效激励机制 —— 既避免历史股权的过度稀释，又能吸引新生代人才 —— 不仅关乎天弘基金的治理转型，更可能成为行业解决同类问题的样本。
延伸思考：股权激励的行业破局之道
天弘基金的案例折射出公募基金股权激励的共性难题。在行业平均离职率超 15% 的背景下，如何设计 “进 - 留 - 退” 闭环机制？某头部基金 HR 负责人分享了三种解决方案：一是设置 “服务期 + 业绩考核” 双重解锁条件，离职时未达条件的股权强制回购；二是采用 “虚拟股权 + 递延支付” 模式，避免实际股权外流；三是建立动态股权池，每年根据在职贡献重新分配额度。
这些探索背后，是基金行业对 “人力资本定价” 的深层思考。当主动权益投资仍高度依赖个人能力时，股权激励的本质应是绑定 “当下创造价值的人”，而非固化历史贡献。天弘基金的困境或许警示行业：若不能建立与人才流动相匹配的股权动态调整机制，再丰厚的激励计划也可能沦为 “为他人作嫁衣” 的资本游戏。